ria
S'abonner
Imprimer Envoyer par mail Commenter

Comment Abera implique ses salariés dans l’amélioration de sa performance

Réunion de pilotage quotidienne de trente minutes avec les différents responsables des fonctions supports, suivie d’une réunion avec les chefs d’atelier, de quinze minutes.

Le plus ancien abattoir de Bretagne s’appuie sur l’intelligence collective de ses 350 employés.

«Notre métier d’abattage, de découpe et de désossage est un métier à faible valeur ajoutée, commence Fabrice Chapelle, directeur général d’Abera depuis 2013. Cela fait quatre-vingt-dix ans que notre abattoir ne traite que du porc. Nous avons un réel savoir-faire. Mais survivre face à la concurrence étrangère implique de faire croître la performance. Cela passe par l’intelligence collective de nos 350 salariés et non plus par quelques cadres et agents de maîtrise. »

Amélioration par étapes

Cela fait quelques années que Fabrice Chapelle travaille sur les méthodes d’amélioration de la performance. Déjà en 2008, en tant que responsable industriel, il avait utilisé un arbre des causes participatif (reliant performance, sécurité et qualité) pour changer le poste de levée des épaules, à l’origine de nombreux TMS. Avant, la découpe se faisait sur tapis horizontal, avec des postures penchées et le port de 7 kg plusieurs centaines de fois par heure. « Le groupe de travail a développé un système vertical où les carcasses sont suspendues par gravité et ne sont plus manipulées. Résultat : un gain en sécurité au travail, puisqu’il n’y a plus de TMS à ce poste, mais aussi en efficacité, en qualité de découpe, en flexibilité et en temps de formation », se félicite le dirigeant.
En 2010, l’entreprise a participé au club interentreprises de l’ABEA (Association bretonne des entreprises agroalimentaires) sur la santé au travail. Dans la foulée, Fabrice Chapelle se forme à la méthode Lean Durable (cf. l’encadré ci-dessous), utilisée depuis chez Abera. En 2013, le projet stratégique de l’entreprise intègre les 350 collaborateurs dans l’amélioration de la performance globale de l’abattoir.

« Le plus difficile est de rendre acteurs les salariés pour remonter les problèmes. Depuis 2014, chacun indique son problème sur une carte. Par exemple : une alerte sol glissant, une soudure abîmée, le réaménagement d’un poste de travail », explique Fabrice Chapelle. Chaque semaine, une réunion de pilotage, en trois minutes, a lieu avec les équipes pour régler les problèmes les plus simples. « Pour les plus complexes, un groupe de travail participatif est créé avec une ou deux personnes de l’atelier, le chef, un technicien de maintenance et une personne de l’amélioration continue, avec un rôle de facilitateur », indique-t-il.

Montrer les progrès

Ainsi un système de porte-sacs a été développé en remplacement d’un ancien qui entraînait sans cesse des déchirures. « Deux opérateurs ont imaginé un prototype. Aujourd’hui, le sac ne se déchire plus et le poids est passé de 32 à 15 kg. » Le pilotage de cette amélioration se fait par un management visuel à l’aide d’indicateurs opérationnels de performance affichés : réclamation client, sécurité, nombre d’accidents du travail, hygiène, qualité bactériologique, efficience.

Depuis deux ans, un surplus d’intéressement (+ 20 %) est alloué à l’atteinte d’objectifs chiffrés sur ces indicateurs. « Pour mesurer la vitalité du système, nous avons instauré un nouvel indicateur : le nombre de cartes émises. L’objectif 2018 de 55 cartes par mois a été largement dépassé, avec plus de 140 remplies », se réjouit le directeur. Les autres indicateurs ont aussi progressé : baisse de 28 % du nombre d’accidents au travail et de 36 % pour les réclamations clients.

Agnès Boiron

Repères

    Création : 1928.

    Localisation : Saint-Brice-en-Coglès (35).

    Salariés : 350.

    Activité : première et seconde transformation de porc.

    Abattage : 25 000 porcs/semaine, soit une augmentation de 25 % en quatre ans.

Faire durer la performance

Lean Durable, approche durable de la méthode Lean, est une démarche globale d’amélioration de la performance avec une notion de pérennité, liée à l’amélioration de la qualité de vie au travail, brevetée par le cabinet de conseil POP (Pilotage opérationnel de la performance), qui possède deux usines écoles à Nantes (44) et Bordeaux (33).

Le directeur d’Abera, Fabrice Chapelle, a suivi une formation de vingt et un jours (trois jours/mois pendant sept mois) dans l’école POP. Puis, une quinzaine de collaborateurs ont été formés l’année suivante sur le site, notamment au management visuel, au pilotage de l’activité, à la réduction de la non-qualité. Un diagnostic a aussi été réalisé par le cabinet POP.

« Cette méthode implique un changement culturel à opérer durant plusieurs années. Il s’agit de bouger les lignes managériales avec la recherche de solutions participatives », explique Laurette Buys, consultante et formatrice chez POP.

Imprimer Envoyer par mail Commenter


Cet article est paru dans RIA

Sélectionné pour vous