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Comment Bigard redéfinit les compétences managériales

La grille d’autoévaluation du programme Opération Performance aide les managers de Bigard à être en accord avec ce qu’on attend d’eux. Fin 2019, 300 personnes de neuf sites auront passé le test et 2 000 au total d’ici à deux ans.Bigard

« Opération Performance » place la maîtrise des « soft skills » au même niveau que les compétences techniques des cadres et managers de proximité. Une vraie innovation sociale.

«Beaucoup de nos cadres et agents de maîtrise viennent de la production et ont bénéficié de l’ascenseur social pour évoluer. Chez Bigard, nous y tenons beaucoup, confie Benjamin Castel, directeur général adjoint du groupe. Dans tous les services, nous avons pris l’habitude de leur demander toujours plus, en termes de management, de production, de qualité, d’accompagnement social... Il y a trois ans, nous nous sommes demandé ce qu’était vraiment un manager chez Bigard. En premier lieu, quelles compétences managériales il doit exprimer auprès de son équipe pour être reconnu comme un bon encadrant. Nous voulions revenir aux fondamentaux et arrêter de toujours faire pour faire. Par exemple, ne plus réaliser les entretiens annuels de progrès, mais les réussir, ou ne plus rédiger le document unique parce qu’il est obligatoire, mais en faire un document utile de management. »

Un socle de compétences

Pour mettre au point son « Opération Performance », Bigard a réuni une douzaine de managers RH et représentants du personnel qui, accompagnés du cabinet Master*, ont défini le socle minimal de compétences à maîtriser lorsqu’on est manager, sur lequel chacun devra être évalué et rendre des comptes. Ce référentiel se découpe en cinq « quartiers » – écouter, impliquer, reconnaître, veiller, développer – regroupant chacun plusieurs items tels que se déplacer sur le terrain en cas de problème, mener un entretien de recadrage ou recueillir les souhaits des salariés et les tenir informés des suites de leurs demandes.

Une grille d’autoévaluation intégrant 40 compétences a ensuite été composée. Pour chacune, les managers doivent se demander s’ils savent, veulent et peuvent le faire. « On pense souvent que la formation suffit pour qu’une personne puisse effectuer une tâche, précise Vincent Baud, fondateur du cabinet Master. C’est faux. Celle-ci ne sera compétente que si elle est d’accord avec ce qu’on lui demande, si elle sait le faire et si elle dispose des moyens nécessaires. Tout repose sur la capacité des acteurs de l’entreprise à débattre du travail “réel” et des moyens pour que s’expriment ces compétences. Voir une entreprise se poser ces questions de fond, pour redéfinir de façon pluridisciplinaire le socle essentiel de “soft skills” que tout manager pourra exprimer sur le terrain, est une démarche d’innovation sociale et managériale incroyable ! »

B to B ou Back to Basics

Près de 200 managers sur trois sites du groupe, y compris les directeurs d’usine, ont réalisé l’autoévaluation proposée, qui a ensuite été suivie pour chacun d’un entretien croisé avec son N+1. « Cette démarche qui montre comment Bigard prend soin de ses managers est très bien perçue sur le terrain, se félicite Benjamin Castel. Ceux-ci apprécient qu’on s’intéresse à leurs besoins. Lorsqu’il y a un problème, il s’agit souvent d’une question d’organisation, réglée assez rapidement. » Opération Performance se double d’un « Parcours Manager » pour les jeunes recrues et les employés se voyant proposer un poste d’encadrement. Il repose sur la même grille d’évaluation et sur un programme de formation propre à l’entreprise, au sein de son École des métiers.

« En parallèle, tous les modules de formation y ont été “bigarisés” au maximum, pour revenir au terrain et au métier », ajoute le DGA. Enfin, le groupe bâtit pour ses managers un outil de pilotage informatique sur tablette, véritable guichet utile sur lequel ils trouveront ressources techniques, santé au travail, entretien annuel et parcours professionnel.

Florence Jacquemoud

*Cabinet conseil en management santé, sécurité et qualité de vie au travail.

Les grandes lignes d’Opération Performance

Créer de la performance et du plaisir au travail.

Le manager de demain ne doit plus travailler pour ses salariés, mais avec eux.

L’écoute active est au centre de la vision du management de proximité du groupe.

Les RH ont commencé le travail avec les compétences managériales. Suivront les socles de compétences matière (viande) et technique.

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Cet article est paru dans RIA

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